1. 与人沟通并协调达成最佳的能力。这包括，能否充分理解项目投资方、利益干系人明地里与暗地里的需求、能否搞定团队成员（包括用正大光明的或者暗黑的手段）、能否搞定客户。在这方面，至少需要修炼诸如影响力、MBTI人格类型等，也要多在实际社交中学会察言观色。另外了解客户或者投资方的业务流程对理解他们的需求也会有很大好处。举个栗子，客户业务流程里面要求提交原理样机测试才能进入后续环节，你却没去了解他们测试的内容，很可能导致要测试的内容没好好做、反倒去完善了下阶段客户才会测试的内容，又或者测试样机准备不足天天被客户追剩余样机。
最后，凡事没有让所有人等所有方面完全满意的结果，必定是保全重要的、牺牲一下不太重要的需求。只讨好某几位项目的重要老大，最后可能死在小喽啰手里；只讨好上级，最后可能死在团队成员手里。
2. 做好工作分解结构的能力。我说的具体到工作分解结构是有原因的。因为工作分解结构上接项目的目标与整体规划；下接由此产生的每个任务包的资源分配(人力、资金、设备是重头)、进度、交付成果、风险分析、所需的表单模板等等。特别是向下延伸到任务包级别后，预算、进度表、资源到位、风险管理等都会很顺利。需要说明的是大家知道工作分解结构是层级结构，对于横向分类，必须求全责备（也就是100%原则）；对于纵向（也就是工作细化的程度）却不用求全责备。对于工作细化的程度，可以随着项目的开展、及根据实际需要，逐步明细。思维导图、头脑风暴、批判性思维、金字塔原理等都可以帮助全面思考。然而对于项目工作的业务熟悉程度也是一个考验，当项目经理做好了与人沟通，可以从项目团队成员那里得到协助，弥补自身业务不熟的欠缺。
3. 敏感、稳扎稳打做变更。管理最大的困难不是解决问题，而是发现问题（好像是德鲁克说的）。项目经理恐怕最大的体会就是很少按计划执行，多多少少都有偏差。作为项目经理，一个从整体角度确保项目的角色，最重要的工作就是发现偏差、判断偏差的影响、确认变更内容、用稳妥的方式确保变更被导入。把这部分做好，需要各方面组成的综合能力。然而，说到最基本的技能，统计分析工具与技巧、访谈技巧等麦肯锡方法挺有用的。
总结一下，识人、理事、应变可以成就一位优秀的项目经理。而且，识人先于理事、理事又优于应变。